Матрица General Electric

Данная модель нацелена на оценку существующего портфеля стратегических бизнес-единиц и разработку стратегии для достижения роста за счет добавления новых продуктов и анализа развития бизнес-единиц.[1] Любая компания нуждается в выверенной стратегии, однако существует множество моделей, способных вывести компанию на траекторию экономического роста и значительного уровня рентабельности, и моделей, позволяющих «держаться на плаву». Какой из предложенных вариантов выберет фирма, решают стратегические менеджеры компании, которые умеют лавировать в сложившихся конкурентно-рыночных условиях. Чтобы оценить свои текущие возможности и перспективы развития, составляется матрица (модель) поведения фирмы на рынке, желательно учитывающая, все сильные и слабые стороны фирмы в общем портфельном анализе. Часто для сравнительного анализа, при наличии значительного числа бизнес-единиц (подразделений компании) или широкого перечня продуктовой линейки применяется модель GE/McKinsey.[2]

Матрица строится в сетке 3x3 с рыночной привлекательностью нанесенной на оси Y и конкурентоспособности на оси x, причем оба измерения имеют высокий, средний или низкий балл.

Матрица модели

• Привлекательность рынка высокая и Конкурентоспособность высокая -Удержание и упрочение позиций (1.1)
• Привлекательность рынка средняя и Конкурентоспособность высокая -Выборочный сбор урожая или инвестирование (1.2)
• Привлекательность рынка низкая и Конкурентоспособность высокая -Сбор урожая (1.3)
• Привлекательность рынка высокая и Конкурентоспособность средняя -Инвестиции в рост (2.1)
• Привлекательность рынка средняя и Конкурентоспособность средняя -Сегментирование и выборочное инвестирование (2.2)
• Привлекательность рынка низкая и Конкурентоспособность средняя -Сбор урожая под присмотром (2.3)
• Привлекательность рынка высокая и Конкурентоспособность низкая -Выборочное инвестирование или уход с рынка (3.1)
• Привлекательность рынка средняя и Конкурентоспособность низкая -Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (3.2)
• Привлекательность рынка низкая и Конкурентоспособность низкая -Уход с рынка или ослабление конкурентов (3.3)[2]

Пять шагов, которые должны быть рассмотрены для того, чтобы сделать матрицу;

• Перечислить ассортимент продукции, производимой СБЕ (Стратегическая Бизнес Единица)
• Определить факторы, которые делают конкретный рынок привлекательным
• Оценить, где СБЕ находится на этом рынке
• Определить необходимые процессы, посредством которых достигается увеличение конкурентоспособности и привлекательности рынка
• Определить, к каким категориям СБЕ принадлежит: высокой, средней или низкой.[3]

При рассмотрении инвестиций, в первую очередь её надо рассматривать, на какие окна из матрицы СБЕ выпадает данный продукт .[8]

• Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов.[9]
• Помогает извлечь информацию о сильных и слабых сторонах того или иного подразделения и разрабатывать стратегии, чтобы ускорить и улучшить производительность.
• Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей.
• Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ.

К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора — привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор[10]

• Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора.[11]
• Разработка таблицы GE. е. является очень дорогой и трудоемкой.
• Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке.
• Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при её составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров.
• Нахождения места фирмы в матрице и дальнейшая стратегия для неё носит рекомендательный характер. И не определяет, какие из стратегических решений следует предпочесть, менеджер опять-таки должен положиться на собственное субъективное мнение и накопленный опыт.
• Стратегия компании позволяет фирме занимать ту или иную нишу на рынке с целью получения высокого уровня доходности, однако ни одна из стратегий не учитывает все рекомендуемые параметры. Поэтому при функционировании фирмы следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы, поскольку одновекторность стратегии не является аксиомой.
• Лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений, однако если изменяться тенденции мирового, а соответственно и внутреннего рынков, что повлечет изменение в действиях игроков, сможет ли данная модель учитывать подобные изменения?
• Можно утверждать, что при проводимом анализе присутствует вероятность получить неоднозначные результаты, в силу того, что будет положено в основу категории «привлекательность рынка». Например, если учитывать те критерии, как сделали мы выше, выделив рыночные структуры (их конкурентные преимущества, относительный размер, относительную доходность, дифференциацию товара, вход и выход с рынка), или же учитывать только товары, а может только конкретные ниши, в которых представлены позиции компании?[2]

По сравнению с матрицей БКГ, которая состоит из четырёх клеток, матрица GE является более сложной — из девяти клеток.[12] это означает, что она не только занимает больше времени для, чтобы построения, но и для реализации. Матрица БКГ намного проще. Она учитывает целый ряд факторов при определении рыночной привлекательности и сильных сторон предприятия, которое заменяется доля рынка и рост рынка в матрице БКГ. Кроме того, где факторы классифицируются в матрице GE, как высокий, средний и низкий, в БКГ матрице делятся как высокий и низкий. Кроме того, в матрице GE преодолеваются многие из ограничений матрицы БКГ.[13]