Управление портфелем проектов

• Определение наиболее выгодных для компании путей развития, с учётом финансовых ограничений, принятых политик и правил;
• Четкость в реализации стратегических планов и достижении стратегических целей;
• Сокращение расхода ресурсов компании на ненужные проекты;
• Повышение эффективности использования ресурсов на имеющихся проектах.

Комби (Combe) и Гитенс (Gitens) выделяют три основных вида портфелей проектов:

• создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабе предприятия;
• операционные проекты: приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
• обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних нормативов и стандартов.

В организациях, достигших зрелого возраста в управлении проектами за решения по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная, состоящая из руководителей высшего звена Группа управления портфелем проектов

Цель оптимизации портфеля – это повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель. Для достижения цели необходимо разработать управленческие рекомендации по трансформации проектов. Это делается путём объединения всех «релевантных» (с общностью целей, тесной взаимосвязью и взаимозависимостью, смежность проектов по признаку одного заказчика, по признаку общности ресурсов и управления) проектов в группы и сопоставлением их в группах. Для каждой группы разрабатываются вопросы:

— проекты и условия их включения в целевой портфель

— какие характеристики и параметры проектов группы будут влиять на параметры проектов целевого портфеля?

— как изменятся оценки проектов и какими управленческими действиями изменения будут достигнуты?

Выполнять проект без изменений (проект, не нуждающийся в изменении, выполняется согласно ожиданиям и в согласовании с другими проектами)

Сконцентрировать проект на более узких целях (оздоровление, снижение рисков, повышение управляемости)

Переориентировать проект на новые или дополнительные цели (повышение привлекательности проекта, улучшение балансировки портфеля)

Изменить набор результатов, отвечающих первоначальным целям (трансформация ожидаемых результатов – на более продуктивные и экономичные решения)

Реорганизовать команду проекта и операционное управление (снижение рисков, рост управляемости)

Приостановка/завершение проекта при достижении определенных результатов (снижение рисков, рост реализации)

Досрочно завершить проект, заархивировать его результаты (результаты не могут быть трансформированы и не нужны бизнесу – экономия финансирования при досрочном завершении)

На основании решении часть проектов исключается, у остальных увеличиваются комплексные показатели привлекательности и управляемости. Полученные проекты = целевой портфель. Если портфель формируется впервые, то группы составляются следующим образом:

— описание «идеальных» проектов, которые надо выполнить для более комплексного решения задач портфеля, аналогично текущим проектам «идеальные» описываются паспортами проектов.

— формируется логическая группа «1 идеальный проект + релевантные ему реальные проекты», если для «идеального» проекта не находится релевантных значит он закрывает определенные задачи, не покрываемые другими проектами – следовательно, требуется включение его в целевой портфель.

— сопоставление в каждой группе и разработка решений по трансформации проектов и переоценка трансформируемых проектов.

Балансировка портфеля проектов – это приближение фактического распределения инвестиций к рекомендованным в ППУ (выработка таких решений по трансформации, чтобы распределение бюджетов по группам изменилось должным образом). Как правило выполняется вместе с оптимизацией.

Для определения необходимости в балансировке строится круговая диаграмма фактического распределения инвестиций и накладывается на диаграмму ожидаемых инвестиции в ППУ. Определяются отклонения и высчитывается показатель сбалансированности портфеля.

Задача изменить распределение бюджетов там, где расхождения достаточно велики. Нужно выделить проекты, которые дают наибольшие отклонения по распределению бюджетов и сформировать предложения по их трансформации. Например, если много средств инвестируется в высокорисковые проекты, а акцент был сделан на низкорисковых, то стоит решить как уменьшить риск и снизить долю высокорисковых проектов распределении бюджетов.

Балансировка портфеля может изменить параметры оценки по привлекательности и управляемости, что не всегда может повлиять положительно на оптимизацию портфеля. Для контроля процесса корректировки проектов целевого портфеля стоит повторно выполнять визуализацию в квадранте «привлекательность/управляемость». На практике обычно не удается достичь полностью оптимизированного и сбалансированного портфеля, т.к. ППУ устанавливают ограничения и допускают только частичную трансформацию проектов.

Результаты оптимизации и балансировки выводятся на пузырьковую диаграмму с осями «привлекательность/управляемость»