Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:

  • определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
  • определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т. п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

Порядок проведения
  • Разработка корпоративной стратегии;
  • Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;
  • Подробный анализ существующих процессов;
  • Выявление процессов, требующих изменения;
  • Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;
  • Собственно реинжиниринг;
  • Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности[1].

Обзор

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) - это практика переосмысления и изменения способа выполнения работы для лучшей поддержки миссии организации и снижения затрат. Организации проводят реинжиниринг двух ключевых областей своего бизнеса. Во-первых, они используют современные технологии для улучшения процессов распространения данных и принятия решений. Затем они изменяют функциональные организации, чтобы сформировать функциональные команды. Реинжиниринг начинается с оценки высокого уровня миссии организации, стратегических целей и потребностей клиентов. Задаются основные вопросы, такие как "Нужно ли переопределять нашу миссию? Согласуются ли наши стратегические цели с нашей миссией? Кто наши клиенты?" Организация может обнаружить, что она действует на основе сомнительных предположений, особенно с точки зрения желаний и потребностей своих клиентов. Только после того, как организация переосмыслит, что она должна делать, она продолжит решать, как лучше всего это сделать.

В рамках этой базовой оценки миссии и целей реинжиниринг фокусируется на бизнес-процессах организации—шагах и процедурах, которые определяют, как используются ресурсы для создания продуктов и услуг, отвечающих потребностям конкретных заказчиков или рынков. Как структурированное упорядочение рабочих этапов во времени и месте, бизнес-процесс может быть разложен на конкретные действия, измерен, смоделирован и улучшен. Он также может быть полностью переработан или полностью устранен. Реинжиниринг определяет, анализирует и перепроектирует основные бизнес-процессы организации с целью достижения улучшений в важнейших показателях эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.

Реинжиниринг признает, что бизнес-процессы организации обычно разделены на подпроцессы и задачи, которые выполняются несколькими специализированными функциональными областями внутри организации. Часто никто не несет ответственности за общую производительность всего процесса. Реинжиниринг утверждает, что оптимизация производительности подпроцессов может привести к некоторым преимуществам, но не может привести к улучшениям, если сам процесс в корне неэффективен и устарел. По этой причине реинжиниринг фокусируется на перепроектировании процесса в целом с целью достижения максимально возможных выгод для организации и их клиентов. Это стремление к реализации улучшений путем фундаментального переосмысления того, как должна выполняться работа организации, отличает реинжиниринг от усилий по совершенствованию процессов, которые направлены на функциональное или постепенное улучшение[2].

История

Реинжиниринг бизнес-процессов начинался как метод частного сектора, помогающий организациям переосмыслить то, как они выполняют свою работу, чтобы улучшить обслуживание клиентов, сократить операционные расходы и стать конкурентами мирового класса. Ключевым стимулом для реорганизации стало продолжение разработки и развертывания информационных систем и сетей. Организации становятся смелее в использовании этой технологии для поддержки бизнес-процессов, а не для совершенствования существующих способов выполнения работы.

В 1990 году Майкл Хаммер, бывший профессор компьютерных наук в Массачусетском технологическом институте (MIT), опубликовал статью "Реинжиниринг работы: не автоматизируйте, уничтожьте" в Harvard Business Review, в которой он утверждал, что главная задача менеджеров-уничтожить формы работы, которые не добавляют ценности, а не использовать технологии для ее автоматизации[3]. Это заявление косвенно обвинило менеджеров в том, что они сосредоточились на неправильных вопросах, а именно на этой технологии в целом и, более конкретно, на информационных технологиях, использовался в основном для автоматизации существующих процессов, а не для использования в качестве средства, позволяющего сделать работу, не связанную с добавлением стоимости, устаревшей.

Утверждение Хаммера было простым: большая часть выполняемой работы не добавляет никакой ценности для клиентов, и эта работа должна быть удалена, а не ускорена за счет автоматизации. Вместо этого компании должны пересмотреть свою неспособность удовлетворять потребности клиентов и свою недостаточную структуру затрат. Даже признанные мыслители в области менеджмента, такие как Питер Друкер и Том Питерс, принимали и защищали реинжиниринг как новый инструмент для (повторного) достижения успеха в динамичном мире[4]. В последующие годы быстро растущее число публикаций, книг, а также журнальных статей было посвящено реинжинирингу, и многие консалтинговые фирмы пошли по этому пути и разработали новые методы. Однако критики поспешили заявить, что реинжиниринг бизнес-процессов - это способ дегуманизации рабочего места, усиления управленческого контроля и оправдания сокращения, т. е. значительное сокращение рабочей силы и возрождение тейлоризма под другим названием[5].

Несмотря на эту критику, реинжиниринг внедрялся ускоренными темпами, и к 1993 году до 60% компаний из списка Fortune 500 заявили, что либо начали усилия по реинжинирингу, либо планируют это сделать[6]. Эта тенденция была подпитана быстрым внедрением реинжиниринга в консалтинговой индустрии, а также исследованием, проведенным в Америке[7], проведенным Массачусетским технологическим институтом, которое показало, как компании во многих отраслях промышленности США отстали от своих зарубежных коллег с точки зрения конкурентоспособности, времени выхода на рынок и производительности.

Факторы успеха и неудачи

Факторы, которые важны для успеха реинжиниринга бизнес-процессов, включают:

  • Состав команды реинжиниринга;
  • Анализ бизнеса;
  • Адекватная ИТ-инфраструктура;
  • Эффективное управление изменениями;
  • Постоянное непрерывное совершенствование.

Аспекты деятельности реинжиниринга, которые изменяются, включают организационные структуры, системы управления, обязанности сотрудников и показатели эффективности, системы стимулирования, развитие навыков и использование ИТ. Он потенциально может влиять на все аспекты ведения бизнеса сегодня. Массовые изменения могут привести к результатам, варьирующимся от завидного успеха до полного провала.

В случае успеха инициатива реинжиниринга может привести к повышению качества, обслуживания клиентов и конкурентоспособности, а также к сокращению затрат или времени цикла. Однако 50-70% проектов реинжиниринга либо проваливаются, либо не приносят значительной пользы[8].

Существует множество причин неоптимальных бизнес-процессов, например:

  1. Один отдел может быть оптимизирован за счет другого;
  2. Нехватка времени, чтобы сосредоточиться на улучшении бизнес-процесса;
  3. Отсутствие понимания масштабов проблемы;
  4. Отсутствие подготовки;
  5. Неадекватная инфраструктура;
  6. Чрезмерно бюрократические процессы;
  7. Отсутствие мотивации.

Многие неудачные попытки реинжиниринга, возможно, были вызваны путаницей, связанной с реинжинирингом, и тем, как это следует выполнять. Организации хорошо понимали, что необходимо внести изменения, но не знали, какие области следует изменить или как их изменить. В результате реинжиниринг процессов - это концепция управления, которая была сформирована методом проб и ошибок или, другими словами, практическим опытом. По мере того как все больше и больше компаний реконструируют свои бизнес-процессы, становится очевидным, что стало причиной успехов или неудач. Чтобы получить долгосрочные выгоды, компании должны быть готовы изучить, как стратегия и реинжиниринг дополняют друг друга, научившись количественно оценивать стратегию с точки зрения затрат, этапов и сроков, принимая ответственность за стратегию во всей организации, реалистично оценивая текущие возможности и процессы организации и увязывая стратегию с процессом составления бюджета. В противном случае реинжиниринг бизнес-процессов - это всего лишь краткосрочное упражнение по повышению эффективности[9].

Приверженность всей организации

Серьезные изменения в бизнес-процессах оказывают прямое влияние на процессы, технологии, должностные роли и культуру рабочего места. Значительные изменения даже в одной из этих областей требуют ресурсов, денег и лидерства. Изменение их одновременно - это экстраординарная задача. Как и любое крупное и сложное предприятие, реализация реинжиниринга требует талантов и энергии широкого спектра экспертов. Поскольку реинжиниринг бизнес-процессов может охватывать несколько областей внутри организации, важно получить поддержку от всех затронутых отделов. Благодаря участию отдельных сотрудников отдела организация может получить ценный вклад до внедрения процесса; шаг, который способствует как сотрудничеству, так и жизненно важному принятию перепроектированного процесса всеми сегментами организации[10].

Получение обязательств в масштабах всего предприятия включает в себя следующее: спонсорство высшего руководства, участие пользователей процесса снизу вверх, выделенную команду и выделение бюджета на общее решение с мерами по демонстрации ценности. Прежде чем любой проект может быть успешно реализован, руководство организации должно быть привержено проекту и должно быть обеспечено сильное руководство[11]. Усилия по реинжинирингу никоим образом не могут быть предприняты без приверженности целям в масштабах всей компании. Однако приверженность высшего руководства является обязательным условием успеха[12][13]. Высшее руководство должно признать необходимость изменений, выработать полное понимание того, что такое реинжиниринг, и спланировать, как его достичь[14].

Состав команды

После того, как все подразделения, участвующие в усилиях по перепроектированию, и на разных уровнях получат обязательства в масштабах всей организации, необходимо предпринять решающий шаг по выбору команды. Эта команда сформирует ядро усилий реинжиниринга, примет ключевые решения и рекомендации, а также поможет донести детали и преимущества программы реинжиниринга до всей организации. Факторы, определяющие эффективную команду, можно резюмировать следующим образом:

  • Компетентность членов команды, их мотивация[15];
  • Их авторитет в организации и их творческий потенциал[16];
  • Расширение возможностей команды, обучение участников методам картирования процессов и мозгового штурма[17];
  • Эффективное командное руководство[18];
  • Правильная организация команды[19];
  • Взаимодополняющие навыки членов команды, достаточный размер, взаимозаменяемая подотчетность, четкость подхода к работе и конкретность целей[20].

Наиболее эффективные команды реинжиниринга бизнес-процессов включают активных представителей следующих рабочих групп: высшее руководство, бизнес-область, ответственная за рассматриваемый процесс, технологические группы, финансы и члены всех групп конечных пользователей процесса. Члены команды, выбранные из каждой рабочей группы в организации, будут влиять на результат процесса реорганизации в соответствии с их желаемыми требованиями. Команда реинжиниринга должна быть смешанной по глубине и знаниям. Например, в него могут входить члены со следующими характеристиками:

  • Участники, которые вообще не знают этого процесса;
  • Участники, которые знают процесс изнутри;
  • Клиенты, если это возможно;
  • Члены, представляющие затронутые департаменты;
  • Один или два эксперта в области технологий;
  • Члены из-за пределов организации.

Более того, Covert (1997) рекомендует, чтобы для того, чтобы иметь эффективную команду реинжиниринга, в ней должно быть менее десяти игроков. Если организации не удастся удержать команду на приемлемом уровне, весь процесс будет намного сложнее выполнять эффективно и результативно. Усилия команды должны быть сосредоточены на выявлении прорывных возможностей и разработке новых рабочих этапов или процессов, которые позволят получить количественные выгоды и конкурентные преимущества[14].

Анализ потребностей бизнеса

Еще одним важным фактором успеха любых усилий по реинжинирингу бизнес-процессов является проведение тщательного анализа потребностей бизнеса. Слишком часто команды реинжиниринга переходят непосредственно к технологии, не оценив сначала текущие процессы организации и не определив, что именно нуждается в перепроектировании. На этом этапе анализа следует провести серию сессий с владельцами процессов и заинтересованными сторонами, посвященных необходимости и стратегии. Эти сессии формируют консенсус относительно видения идеального бизнес-процесса. Они помогают определить основные цели реинжиниринга в каждом отделе, а затем коллективно определить цели того, как проект повлияет на каждую рабочую группу или отдел в отдельности и на бизнес-организацию в целом. Идея этих сессий состоит в том, чтобы концептуализировать идеальный бизнес-процесс для организации и построить модель бизнес-процесса. Те элементы, которые кажутся ненужными или нереалистичными, могут быть устранены или изменены позже на этапе диагностики проекта. Важно признать и оценить все идеи, чтобы все участники почувствовали, что они являются частью этого важного и решающего процесса.

Анализ бизнес-потребностей вносит огромный вклад в усилия по реорганизации, помогая команде реинжиниринга расставить приоритеты и определить, на чем следует сосредоточить свои усилия по улучшению[12].

Анализ бизнес-потребностей также помогает соотнести цели проекта реинжиниринга с ключевыми бизнес-целями и общим стратегическим направлением деятельности организации. Эта связь должна показывать нить от верха до низа организации, чтобы каждый человек мог легко связать общее направление бизнеса с усилиями по реинжинирингу. Это соответствие должно быть продемонстрировано с точки зрения финансовых показателей, обслуживания клиентов, ассоциированной ценности и видения организации. Разработка бизнес-видения и целей процесса зависит, с одной стороны, от четкого понимания сильных и слабых сторон организации и структуры рынка, а с другой - от осведомленности и знаний об инновационной деятельности, осуществляемой конкурентами и другими организациями[21].

Проекты реинжиниринга бизнес-процессов, которые не соответствуют стратегическому направлению организации, могут быть контрпродуктивными. Всегда существует вероятность того, что организация может сделать значительные инвестиции в область, которая не является основной компетенцией компании, а затем передать эту возможность на аутсорсинг. Такие инициативы по реорганизации являются расточительными и крадут ресурсы у других стратегических проектов. Более того, без стратегического согласования ключевые заинтересованные стороны и спонсоры организации могут оказаться неспособными обеспечить необходимый организации уровень поддержки с точки зрения ресурсов, особенно если существуют другие, более важные для будущего бизнеса проекты, которые в большей степени соответствуют стратегическому направлению[10].

См. также

Примечания
  1. Филип Котлер и др., 2012.
  2. Onker N. Basu. THE INSTITUTIONAL EFFECTS OF LEADERSHIP: THE UNITED STATES GENERAL ACCOUNTING OFFICE AND ITS AUDIT REPORT REVIEW PROCESS // Accounting Historians Journal. — 1994-06-01. — Т. 21, вып. 1. — С. 255–273. — ISSN 2327-4468 0148-4184, 2327-4468. — doi:10.2308/0148-4184.21.1.255.
  3. Michael Hammer, James Champy. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution // Business Horizons. — 1993-09. — Т. 36, вып. 5. — С. 90–91. — ISSN 0007-6813. — doi:10.1016/s0007-6813(05)80064-3.
  4. M Crawford. Reengineering: The hot new managing tool Thomas A. Stewart, Fortune (August 23, 1993), pp. 41–48 // Journal of Product Innovation Management. — 1994-09. — Т. 11, вып. 4. — С. 356. — ISSN 0737-6782. — doi:10.1016/0737-6782(94)90091-4.
  5. Confident industry on show at Manufacturing Week 94 // Materials & Design. — 1995-01. — Т. 16, вып. 2. — С. 115. — ISSN 0261-3069. — doi:10.1016/0261-3069(95)90012-8.
  6. Randall Davis, Walter C. Hamscher. Model-Based Reasoning: Troubleshooting. — Fort Belvoir, VA: Defense Technical Information Center, 1988-07-01.
  7. Dominick Salvatore, Michael L. Dertouzos, Richard K. Lester, Robert M. Solow. Made in America: Regaining the Productive Edge // Southern Economic Journal. — 1990-04. — Т. 56, вып. 4. — С. 1160. — ISSN 0038-4038. — doi:10.2307/1059919.
  8. Towards Improved and Comparable Productivity Statistics. — Organisation for Economic Co-Operation and Development (OECD), 2021-03-17.
  9. M. Berman. Prosperity Game: Advanced Manufacturing Day, May 17, 1994. — Office of Scientific and Technical Information (OSTI), 1994-12-01.
  10. Maura Hiney, Peter Smith, Eva-Maria Bernoth. Covert Aeromonas salmonicida Infections // Furunculosis. — Elsevier, 1997. — С. 54–97.
  11. Stephen Campbell, Brian H. Kleiner. HOW COMPANIES CAN DOWNSIZE LEGALLY // Managerial Law. — 1997-01. — Т. 39, вып. 1. — С. 33–36. — ISSN 0309-0558. — doi:10.1108/eb022476.
  12. Kevin Dooley, Dirk Johnson. Changing the New Product Development Process // Measuring Business Excellence. — 2001-12. — Т. 5, вып. 4. — С. 32–38. — ISSN 1368-3047. — doi:10.1108/eum0000000006517.
  13. Betty Jackson, Autumn/Winter 1997 // Betty Jackson, Autumn/Winter 1997. — 2019. — doi:10.5040/9781350937970.
  14. Graph Coloring, 1994; Karger, Motwani, Sudan 1998; Karger, Motwani, Sudan // SpringerReference. — Berlin/Heidelberg: Springer-Verlag.
  15. Anupam Rastogi. A rational expectations model of the Indian economy // Economic Progress and Growth. — Dordrecht: Springer Netherlands, 1994. — С. 111–176.
  16. J. Barrett. Biochemistry of Helminths // Helminthology. — Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 1994. — С. 211–233.
  17. Philip Carr. Phonology. — 1993. — doi:10.1007/978-1-349-22849-2.
  18. Hugh Berrington. Political Ethics: The Nolan Report // Government and Opposition. — 1995-10-01. — Т. 30, вып. 4. — С. 431–451. — ISSN 1477-7053 0017-257X, 1477-7053. — doi:10.1111/j.1477-7053.1995.tb00137.x.
  19. Charles Thomas Parker, Dorothea Taylor, George M Garrity. Exemplar Abstract for Sphingomonas terrae Takeuchi et al. 1993, Sphingopyxis terrae terrae (Takeuchi et al. 1993) Feng et al. 2017 and Sphingopyxis terrae (Takeuchi et al. 1993) Takeuchi et al. 2001 emend. Hördt et al. 2020.. The NamesforLife Abstracts (1 января 2003). Дата обращения: 12 сентября 2021.
  20. Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith. The rules for managing cross‐functional reengineering teams // Planning Review. — 1993-02. — Т. 21, вып. 2. — С. 12–13. — ISSN 0094-064X. — doi:10.1108/eb054404.
  21. Maria Vakola, Yacine Rezgui. Organisational learning and innovation in the construction industry // The Learning Organization. — 2000-10. — Т. 7, вып. 4. — С. 174–184. — ISSN 0969-6474. — doi:10.1108/09696470010342324.

Литература
  • Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы = The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 144 с. — ISBN 978-5-9614-2213-9.

Ссылки
  • [bigc.ru/publications/other/restruct/ Статьи по управлению проектами, процессами и организационному проектированию] Статьи по управлению проектами и бизнес-процессами (а также реструктуризации) в Библиотеке избранных статей по менеджменту


This article is issued from Wikipedia. The text is licensed under Creative Commons - Attribution - Sharealike. Additional terms may apply for the media files.